有媒體報道2個數據，在中國，山姆的會員續卡率高達92%，而Costco只有60%出頭。一個天上，一個地下，差距整整30個百分點。

它們都是賣“大包裝、低毛利、高門檻”的倉儲會員店。你得先交一筆年費（山姆260元，Costco299元），才能進店買東西。聽起來是不是有點像健身房？但它們的續卡率相差太大了，而續卡率是判斷倉儲會員店經營力的核心指標。

為什么同樣是國際巨頭，在中國市場上，一個風生水起，一個卻像是“會散”店？山姆在中國的經驗能否用在全球，是否可能以此逆襲Costco？

一、不是會員店不行，是你不會玩

首先得說明白一點：會員制零售模式本身沒問題。在全球范圍內，Costco可是個狠角色，全球平均續卡率超過90%，整體經營成績遠超山姆。

可一到中國，畫風突變。山姆續卡率92%，Costco直接掉到62%，連及格線都快保不住了。這不是消費者的問題，是運營策略的問題。

就像同樣做火鍋，海底撈能紅遍全國，有的店只能在小區門口支個小攤。鍋是一樣的鍋，水不一樣。

那山姆是怎么玩的？關鍵是：接地氣。

二、山姆：我不僅會種草，還會種倉

山姆在中國的成功，靠的是兩招：

1. 互聯網營銷玩得飛起

小紅書上隨便一搜，“山姆推薦清單”“山姆隱藏菜單”“山姆爆品合集”，全網都在給你種草。甚至還有“山姆女孩”這個標簽，仿佛不去山姆打卡都不配叫中產。

據傳，這些內容很多都不是用戶自發的，而是山姆有組織地引導。他們跟平臺合作，找KOL、KOC推廣，建立了一套推廣體系。這就相當于，你還沒出門，就已經被種草了一堆東西，讓人們覺得好很重要。

相比之下，Costco在這方面就顯得有些“佛系”。你見過幾個網紅天天安利Costco？

2. 前置倉體系打天下

山姆真正厲害的地方，是它那一套“前置倉+線上配送”的玩法。

每個門店背后跟著5到15個前置倉，干什么用？送貨上門啊！

你以為山姆只靠實體店賺錢？錯了。它的線上訂單占比已經接近一半，而且前置倉單日訂單量動輒上千，有的甚至能達到3000單，據傳一個倉只要做到500單就能盈利，你說它賺不賺？

更重要的是，這種模式解決了倉儲會員店最大的痛點：不方便。

你想啊，誰愿意周末專門開車去郊區的大倉庫里逛一圈？尤其在北京上海這種城市，堵車都能讓人崩潰。山姆直接送上門，省時省力，用戶體驗好了，復購率高了，續卡率自然就高了。

三、Costco：你這是來開店，還是來考古？

再來看看Costco這邊，問題就多了。

1. 選址太偏，體驗太差

Costco堅持“郊區大店+自建物業”的模式，聽起來很高大上，但在國內有些水土不服。

它的門店大多分布在遠郊地區，比如上海閔行、杭州蕭山，這些地方地鐵都懶得繞過去。你要是沒車，基本等于沒法去。

而中國的消費主力是誰？年輕人、上班族、家庭主婦……這些人大多數住在市區或者近郊，哪有空大老遠跑一趟Costco？

反觀山姆，早就開始嘗試“城市中心店”模式，比如上海外高橋店，配套停車場也做得不錯，交通便利，購物體驗好，自然吸引人。

2. 線上服務落后，用戶體驗拉胯

Costco的線上服務，可以說是在“硬撐”。

它的線上SKU只有400多種，山姆呢？早就幾千起步了。你在網上能買的商品少，人家當然不愿意注冊會員。

更離譜的是，Costco線上下單還要收配送費，滿299包郵？不存在的。而在國內電商環境下，哪怕你買瓶醬油都要包郵，你這收費模式簡直就是“逆時代”。

山姆這邊，99元起送，1小時達，還支持全城配送，用戶體驗直接甩Costco幾條街。

四、從“全球老大”到“中國老六”，Costco怎么了？

其實Costco也不是沒有優勢。它的自有品牌Kirkland Signature在北美市場口碑極佳，性價比超高。每年光靠會員費就能賺得盆滿缽滿。

但在國內，它似乎陷入了一個怪圈：因為全球成功，所以不會輕易改變；因為不敢改變，所以越來越難適應中國市場。

換句話說，它把“全球經驗”當成了“放之四海而皆準”的真理，結果到了中國水土不服。

五、山姆：本土化的王者

山姆在中國之所以能贏，關鍵就在于它“因地制宜”的能力。

它敢漲價（2016年會員費從150漲到260），敢試錯（云倉模式、前置倉體系），敢創新（全渠道布局）。最重要的是，它懂得中國市場的人情世故。

比如它知道中國人喜歡“方便”，于是搞前置倉；知道大家愛刷短視頻和小紅書，于是搞種草營銷；知道大家怕麻煩，于是搞包郵免運費……

一句話：山姆懂中國，Costco堅持全球規則。

六、未來誰主沉浮？山姆要逆襲全球？

有意思的是，現在有人提出一個大膽的想法：山姆中國的經驗能不能反過來影響全球？

畢竟山姆中國這幾年增長迅猛，2024年銷售額破千億，在全球營收占比不斷提高，中國團隊的發言權越來越重。

如果它能把這套“前置倉+本地化+數字化”的打法復制到其他市場，說不定還能反過來“教育”一下總部該怎么玩。

如果真到這個時候，Costco后悔就已經晚了。

七、結語：會員不是通行證，而是信任狀

說到底，會員制的核心不是“收錢”，而是“留住人”。

山姆能做到92%的續卡率，是因為它因地制宜，堅持核心的同時進行本地化改革。

而Costco在中國的困境，也不只是選址或價格的問題，而是對本地市場的理解還不夠深，中國團隊發言權太小。

未來如何，中國山姆經驗能否用于全球，敬請期待。

本文來自微信公眾號：老張聊即時零售，作者：零售通