走出雅加達(dá)機(jī)場，最顯眼的是本地四家網(wǎng)約車運(yùn)營商的廣告牌及其服務(wù)人員。在中國早已塵埃落定的網(wǎng)約車市場，在印尼競爭焦灼，但后來者依然還可以搶到市場，傳統(tǒng)出租車公司也有著超過 10% 的增長。
雅加達(dá)機(jī)場出口，雖無中國式的瘋狂搶客圍堵，但各家工作人員會(huì)主動(dòng)詢問旅客是否需要用車；雖無中國式的大幅優(yōu)惠，卻有針對機(jī)場乘客的15%~20% 折扣。
相較于格局穩(wěn)定的中國網(wǎng)約車市場，在印尼Grab、Gojek、Blue Bird、Maxim 四家公司仍在激烈爭奪市場。在雅加達(dá)、泗水、棉蘭、巴東等城市機(jī)場，四家公司的廣告牌和工作人員隨處可見。盡管Grab與Gojek已占據(jù)超90%的市場份額，但Blue Bird和Maxim憑借差異化運(yùn)營，近兩年仍保持顯著增長。
Grab 和 Gojek 均為東南亞獨(dú)角獸企業(yè)。前者成立于2012年，總部位于新加坡。作為東南亞最大的跨區(qū)域超級應(yīng)用平臺(tái)，業(yè)務(wù)以網(wǎng)約車為核心，延伸至外賣、數(shù)字支付及金融服務(wù)，覆蓋東南亞八國，在除印尼外多數(shù)市場占據(jù)主導(dǎo)地位。
Gojek則是本土霸主，2010年從雅加達(dá)摩托叫車服務(wù)起家，構(gòu)建涵蓋網(wǎng)約車、外賣、快遞、支付的生態(tài)閉環(huán)，通過高頻生活場景綁定與下沉市場滲透（70%訂單來自摩托），在印尼占據(jù)網(wǎng)約車 55%、外賣 70% 的市場份額。
傳統(tǒng)出租車的轉(zhuǎn)型：向高端化和B端尋突破
相較之下，Blue Bird（藍(lán)鳥集團(tuán)）對多數(shù)不在印尼長期生活的人而言較為陌生，這家扎根印尼的出租車企業(yè)已有50 余年歷史，面對網(wǎng)約車沖擊，通過高端化轉(zhuǎn)型、政企合作與數(shù)字化升級守住市場。
據(jù)財(cái)報(bào)及機(jī)構(gòu)信息整理，其核心出租車業(yè)務(wù)2023 年?duì)I收約2.95億美元（占集團(tuán)總營收 56.7%），同比增長 23.2%；2024 年目標(biāo)營收3.36億美元，預(yù)計(jì)同比增長 13.96%；2025 年第一季度收入仍保持 4.1% 增長，且持續(xù)盈利。
在網(wǎng)絡(luò)化上，Blue Bird也有著布局。其 APP 注冊用戶約 600 萬（較 2023 年增長 20%），貢獻(xiàn)總訂單量的 75%（2023 年為 65%），月活用戶達(dá) 150 萬，約為 Grab 印尼打車業(yè)務(wù) 1200 萬月活的12.5%。但據(jù)雅加達(dá)居民 Steven 透露，當(dāng)?shù)貙?shí)際使用Blue Bird的比例遠(yuǎn)超該數(shù)據(jù)，其優(yōu)質(zhì)服務(wù)和用車保障積累了大量忠實(shí)用戶。
2024 年 5 月，筆者從雅加達(dá)老城中心趕往城北參加會(huì)議，15 公里路程因雨天擁堵預(yù)計(jì)需 1小時(shí)。使用 Grab、Gojek 叫車，司機(jī)接單后頻繁取消，終于叫到車也需30分鐘才能趕來，而Steven 通過 Blue Bird APP約7~8分鐘即等到印有藍(lán)色標(biāo)識的車輛。
Blue Bird的車價(jià)與另兩家也基本持平，甚至有時(shí)會(huì)更低。實(shí)測顯示，當(dāng)在Grab、Gojek選擇“優(yōu)先派單”（加價(jià)約 10%）時(shí)，價(jià)格與Blue Bird 相當(dāng)；若選擇六座車型，三者價(jià)格則基本一致。
Steven 解釋，Grab 和 Gojek 司機(jī)可以選擇性接單，也出現(xiàn)過接單后因價(jià)格不合適而拖延接客。而 Blue Bird 派單后司機(jī)必定履約，在價(jià)差不大時(shí)，他傾向選擇后者。 而在高端出行市場，Blue Bird旗下的Silver Bird在雅加達(dá)高端商務(wù)用車領(lǐng)域占比超 40%。
Blue Bird擁有統(tǒng)一的車輛，司機(jī)有統(tǒng)一的著裝，同時(shí)可以進(jìn)行基本的英文交流。用戶叫車采取一口價(jià)，上車后計(jì)價(jià)表會(huì)顯示最終車價(jià)，這些對于乘客的體驗(yàn)感無疑更好。
Steven還介紹說，Blue Bird的司機(jī)如果一天收入低于200000印尼盾（約88人民幣），公司則不做抽成，同時(shí)公司設(shè)有績效獎(jiǎng)金，并為司機(jī)提供燃油折扣和底價(jià)的員工宿舍。對于難找工作的印尼，Blue Bird的司機(jī)都會(huì)比較珍視這一工作機(jī)會(huì)，也會(huì)提供更好的乘車服務(wù)。
在 B 端市場，Blue Bird通過企業(yè)通勤班車、醫(yī)療專車及 Blue Bird Cargo（同城急件配送）等業(yè)務(wù)獲得增長，這些業(yè)務(wù)占據(jù)Blue Bird總營收的 25%。
以上制度和組合，也讓Blue Bird可以穩(wěn)住市場，并還在擴(kuò)大營收。
后來者的定位：在下沉市場找機(jī)會(huì)
相較于Blue Bird 主攻政企和中高端用戶的策略，Maxim則集中精力在下沉市場。筆者在巴東市區(qū)使用 Grab 前往海灣后，返程時(shí) Grab 和 Gojek叫車都長時(shí)間無車接單，最終通過本地人使用Maxim 叫到摩托車。盡管司機(jī)需從市區(qū)趕來，價(jià)格卻低于 Grab 和 Gojek。
Taxi Maxim 是一家俄羅斯的出行服務(wù)公司，成立于2003年。截至2022年，該公司在全球18個(gè)國家的超過1000個(gè)城市運(yùn)營，主要集中在中亞、東南亞和拉美，包括格魯吉亞、哈薩克斯坦、塔吉克斯坦、巴西、哥倫比亞、秘魯、印度、馬來西亞、菲律賓、泰國、伊朗和土耳其等。
2018 年Maxim進(jìn)入印尼。相比Grab和 Gojek等占據(jù)市場主導(dǎo)的競爭對手，后來者M(jìn)axim打出差異化策略，一步步開拓出屬于自己的市場空間。
在市場布局上，Grab和 Gojek專注于雅加達(dá)這類大城市，Maxim就重點(diǎn)布局中小城市和偏遠(yuǎn)地區(qū)，比如萬隆、巨港、萬鴉老、古邦、日惹、巴東等二三線城市，這些城市網(wǎng)約車服務(wù)市場滲透率較低，Maxim的進(jìn)入恰好填補(bǔ)了市場空白，并利用這一空檔快速擴(kuò)張。
在運(yùn)營策略上，Maxim不像Grab和Gojek要求嚴(yán)格審核、培訓(xùn)，司機(jī)加入門檻較低，同時(shí) 10%~15% 的平臺(tái)抽傭也相對更低（低于Grab 的 20%），迅速吸引了大量司機(jī)入駐，提供摩托、汽車出行、貨運(yùn)、送餐等多元服務(wù)。
對用戶而言，Maxim的價(jià)格也更低。根據(jù)網(wǎng)絡(luò)上的用戶反饋，其定價(jià)較競對低15%~20%，支持現(xiàn)金支付與司乘議價(jià)，在價(jià)格敏感型市場表現(xiàn)突出。在印尼的部分城市，它的市占率并不小于Grab、Gojek。不多的公開資料顯示，2024 年Maxim用戶乘車總時(shí)長同比增長30%。根據(jù)SimilarWeb數(shù)據(jù)，Maxim的APP在印尼的月活躍用戶約為 50萬~100 萬，而且保持著高速增長。印尼市場大、人口多、價(jià)格敏感、監(jiān)管寬松——這些都為 Maxim 的“低價(jià)擴(kuò)張”戰(zhàn)略提供適宜的空間。
結(jié)語
市場預(yù)計(jì)2025年印尼網(wǎng)約車市場規(guī)模達(dá)到 31.3 億美元，到 2030 年將增長至 47.8 億美元，年復(fù)合增長率（CAGR）約為 8.8%。分城市看，印尼超過70%的網(wǎng)約車交易發(fā)生在大雅加達(dá)地區(qū)，但就算是雅加達(dá)，大部分時(shí)間網(wǎng)約車也需要等 5~10分鐘才能抵達(dá)。而在印尼二三線城市網(wǎng)約車滲透率還不到 15%。留給各家企業(yè)的空間依舊很大。
暮色中的雅加達(dá)蘇加諾機(jī)場，四色交織的廣告牌依然明亮。當(dāng)中國網(wǎng)約車市場早已歸于平靜時(shí)，這片熱帶的土地仍在演繹著多線并進(jìn)的商業(yè)進(jìn)化論——俄羅斯背景的Maxim在下沉市場開疆拓土，本土巨頭Gojek持續(xù)編織生態(tài)護(hù)城河，新加坡的Grab計(jì)劃維系跨區(qū)域優(yōu)勢，而老牌出租車公司Blue Bird則用半個(gè)世紀(jì)的運(yùn)營智慧實(shí)現(xiàn)逆勢增長。
這種在硝煙中持續(xù)擴(kuò)容的奇特景象，恰似印尼群島復(fù)雜的地貌生態(tài)：火山與珊瑚共生，雨林與都市并存。當(dāng)全球科技企業(yè)都在追求贏家通吃時(shí)，這個(gè)人口2.7億的千島之國用事實(shí)證明，在差異中尋找平衡的錯(cuò)位競爭，或許才是新興市場更富生命力的發(fā)展范式。