課程回顧，第一節(jié)的知識重點為：

1. 管理的目標(biāo)是追求人效最高；

   
   

2. 人效的重點是有效的工作；

   
   

3. 有效工作的核心阻礙是兩個根源性管理問題：信息失真與評價失效；

   
   

第二節(jié)的知識重點為：

1. 團(tuán)隊規(guī)模越大，由兩個根源問題所衍生的管理問題越多。所有的管理問題都可以用人治或法治的方式解決；

   
   

2. 人治效率高、成本低，適合簡單、臨時的問題，是管理的最愛；

   
   

3. 法治成本高、見效慢，適合復(fù)雜、長期的問題，好的機(jī)制是公司下限的保證；

   
   

4. 文化建設(shè)是人治的進(jìn)一步延續(xù)，其目的依舊是呼喚員工的主動性，花小錢辦大事；

   
   

第三節(jié)的知識重點為：

1. 公司有兩個排序：事的優(yōu)先級，員工的排名；

   
   

2. 員工的排名與有效的任務(wù)正相關(guān)，想要排名靠前，就要做有效工作；

   
   

3. 有效工作的證明有一定后置性，所以一定要有能夠識別的眼睛；

   
   

4. 最后引出了上升通道相關(guān)話題，以待后續(xù)挖掘；

   
   

今天我們要將前三節(jié)內(nèi)容串起來，更為系統(tǒng)性的描述彼此關(guān)系，讓大家理解管理的訣竅其實是一種平衡，因為問題是難以全部殺死的。

先看一張大圖：

接下來我們來一一拆解。

一、人治與法治

如前所述，管理的目標(biāo)是追求人效最高，也就是讓正確的人、事拿到相關(guān)的資源，所以第三節(jié)才會強(qiáng)調(diào)了兩個排序的重要性。

至此，管理的本質(zhì)也就浮出水面：最大化資源利用，說白了還是回到這句話：用3個人的成本，讓2個人干4個人的活。

可以看出，管理其實是一個數(shù)字游戲：資源使用的數(shù)字游戲，即：將這筆資源給誰去做什么事？

在管理上一定會發(fā)生的事至少會有兩件：

1. 用人治的策略制造更多的英雄，體現(xiàn)出來的就是升職加薪；

   
   

2. 用法治的策略追求效率更高的信息傳遞以及公平評價，體現(xiàn)出來的就是機(jī)制文化建設(shè)；

   
   

其中，人治是性價比極高的策略，很多公司都會樂此不疲。

但過份濫用一方面會提前消耗公司的潛力，另一方面也容易導(dǎo)致尾大不掉、“階級固化”的風(fēng)險，最終造成的浪費是驚人的；

法治雖然能根治一些問題，但成本巨高，還很可能執(zhí)行變形。并且他難以覆蓋所有的場景，如果處理不當(dāng)，又會引起流程固化，其結(jié)果依舊是效率低下。

所以，人治與法治是管理的一體兩面，我們既要用人治去打破公司的上限，又要用法治兜住團(tuán)隊的下限。

這里的點在于：各位管理者在做公司資源規(guī)劃的時候，雖然公司不同階段對人治與法治的訴求不同，但切不可過于厚此薄彼，否則容易引發(fā)失衡。

最后要注意，無論是人治還是法治，他們所要面臨的根源問題依舊是信息失真與評價失效兩大難題，如果規(guī)劃的資源與兩者無關(guān)，資源多半要打水漂。

舉個例子：為什么外行管理內(nèi)行是管理大忌？

因為外行對相關(guān)領(lǐng)域缺乏專業(yè)認(rèn)知，他既不能輔導(dǎo)員工、又不能評價員工；他也沒有能力識別風(fēng)險點，就更不用說上報風(fēng)險了。

所以無論是信息傳遞還是任務(wù)評價，都是失效的，那么這塊工作就很容易變成黑盒。員工還會因為缺少客觀評價而負(fù)能量爆棚，最終結(jié)果肯定是滿地雞毛。

綜上，公司是需要為專業(yè)性買單的，專業(yè)性就是評價指導(dǎo)能力。

二、結(jié)構(gòu)設(shè)計

如前所述，法治與人治對于公司都是不可或缺的，但公司是有明確的層級設(shè)計，他對不同的人有不同的訴求，如圖所示：

公司人治的重點為基層管理與一線員工，其中尤以基層管理為重，公司會要求一線Leader有極強(qiáng)的責(zé)任心以及豐富的應(yīng)變能力。

換個角度來說：基層管理是篩選的結(jié)果，如果他沒有表現(xiàn)出責(zé)任感以及應(yīng)變能力，那他很難上位。

原因也很簡單：基層管理是帶員工做項目的主體力量，公司所有的不合理，包括項目優(yōu)先級混亂、資源配置浪費、流程不合理等問題全部會在一線經(jīng)理做項目過程中集中爆發(fā)。

至于，為什么基層管理這里會成為問題集中暴露點，中高層又在干什么，這就要從公司層級設(shè)計說起了。

基層管理與點狀問題

公司會用法治與人治的方式去解決信息失真與評價失效兩大根源問題。這里需要進(jìn)一步解釋：

1. 人治更多是解決由根源問題所衍生的各種點狀問題，比如跨部門不配合、資源不足、出了事故沒人管、被錯誤評價員工心態(tài)失衡等；

   
   

2. 法治更多是需要系統(tǒng)性思考，提出可以根治的解法，并落地實施；

   
   

這里會產(chǎn)生根本的差別了：

只要根源問題沒有得到緩解，點狀問題就會不斷發(fā)生，如果不處理要么是項目出問題，要么是員工負(fù)能量爆棚，這都會引起更多點狀問題。

于是“英雄們”應(yīng)接不暇了，并且團(tuán)隊也沒那么多資源可以維持這么多英雄。

為什么基層管理是處理點狀問題的主體，這是因為點狀問題的特點是：

1. 突發(fā)性，往往是突如其來的，具有隨機(jī)性和不可預(yù)測性；

   
   

2. 局部性，通常集中在某一項目、部門或特定場景，影響范圍有限；

   
   

3. 短期性，可以通過臨時干預(yù)快速解決；

   
   

4. 簡單性，通常可以簡單處理、臨時干預(yù)手段，不需要復(fù)雜的方案設(shè)計；

   
   

5. 高重復(fù)性，如果根源問題未解決，類似的點狀問題會反復(fù)出現(xiàn)，甚至呈現(xiàn)越來越頻繁的趨勢；

   
   

6. 低透明性，容易被掩蓋，難以形成有效的復(fù)盤和經(jīng)驗積累；

   
   

首先，基層管理的數(shù)量在公司是最多的；其次，他也是公司既得利益者；并且，他完全有能力去覆蓋這些點狀問題；最后，基層管理的核心職責(zé)是項目管理（偏執(zhí)行），那么他們不處理誰處理呢？

綜上，基層管理是一個公司執(zhí)行力的核心，這句話是完全正確的。

中層干部與機(jī)制推行

點狀問題又具有高重復(fù)與低透明的特性，他首先會不停爆發(fā)，其次還很容易被掩蓋，時間長了就會變成英雄送葬場。

但是，基層管理由于能力所限，他們其實很難看到問題的根源，甚至很多問題還有根源的根源，而他們主要工作又是做項目執(zhí)行，根本無力徹底解決這些問題。

那么，這些問題就會被中層干部所捕捉，有些問題他們可以直接處理，有些問題他們解決不了還需要進(jìn)一步上拋。

區(qū)別于基層管理，中層干部在基本能力上不會有太大的缺漏，阻止他們進(jìn)一步解決問題的原因是：影響力與大局觀。

因為中層干部是一個稍顯尷尬的角色，他們其實更類似于高管的眼睛和手腳：

1. 高管是由于精力問題，沒辦法關(guān)注到所有的基層干部，所以需要中層管理協(xié)助過濾信息；

   
   

2. 高管的機(jī)制設(shè)計結(jié)束后，需要中層管理做進(jìn)一步細(xì)化和解釋，然后推動執(zhí)行；

   
   

3. 最后，他們偶爾還需要為一線Leader去兜底；

   
   

這種工作角色設(shè)計，就造成了中層干部天然的“夾板氣”問題：

對上，他們對機(jī)制沒有控制權(quán)，只是配合角色，因為影響力不足，中層干部可以覆蓋的范圍很小。

但機(jī)制、工具這種東西，最忌諱的就是有多套，比如：

1. A部門用釘釘，B部門用飛書；

   
   

2. A部門用Trello，B部門用TAPD；

   
   

一套機(jī)制閉環(huán)可以極大的提高效率，但機(jī)制如果互斥，也會造成極大的浪費，而中層干部是最喜歡爭奪局部最優(yōu)的角色：因為他們生存壓力極大，配合很可能意味著離職。

對下，管理層最為忌諱的是：降級使用，總監(jiān)去干經(jīng)理的活。

因為經(jīng)理的工作最為具體：帶團(tuán)隊做項目，排除卡點，輔導(dǎo)員工，可以說好的經(jīng)理會有極大的滿足感，因為他們的工作內(nèi)容確定性是較高的，而且做一個就有一個正反饋，也非常容易出成績。

所以，很多總監(jiān)都會不自主的搶經(jīng)理活干，占一點功勞。

高管與頂層設(shè)計

綜上，高管需要去打破中層干部的局限性，告訴他什么可以做，什么不可以做，要將他們從生存壓力、從爭權(quán)奪利的怪圈拉回到信息失真與評價失效的正道上來。

其實高管與厲害的中層干部的界限很模糊，還是以這個經(jīng)典案例做說明：

某天，線上有個BUG，前端可以解決，于是后端認(rèn)為是前端的問題；后端也可以解決，于是前端認(rèn)為是后端的問題。

兩個同學(xué)一步不讓，10分鐘代碼的事，扯了一個小時，甚至后端同學(xué)已經(jīng)把前端的代碼寫出來，貼在了群里，讓前端同學(xué)發(fā)上去即可，可謂侮辱性極強(qiáng)。

前端同學(xué)氣不過就是不上傳代碼，反手寫出了后端代碼，讓后端同學(xué)自己去上傳。

兩人相持不下，開始上升問題，雙方Leader介入，并開始為自己的組員據(jù)理力爭，于是10分鐘的事情4個人拉扯了一天……

上述案例，在不同的層級看到的是不一樣的。

首先，一線員工，看到的是：“這個鍋是誰的”。

前端和后端誰都不想多做一點工作，或者承擔(dān)一點責(zé)任，于是把責(zé)任往對方身上推。

本來10分鐘就能搞定的小事，最后變成了面子問題，誰都不想退讓，變成了“我不干！你也別想贏！”的情緒較量。

其次，對于一線經(jīng)理，這應(yīng)該是個需要馬上處理的點狀問題。

經(jīng)理應(yīng)該看的是“怎么這么小的事就鬧成這樣？”他們的任務(wù)是盡快止損，不讓這件事再拖下去，以免影響團(tuán)隊效率。

但是這兩位經(jīng)理顯然沒有做到及時干預(yù)，甚至有些火上澆油的意思，反而讓局面更復(fù)雜了。

然后，對于總監(jiān)視角，他應(yīng)該看到的是機(jī)制缺陷。

總監(jiān)的視角更具戰(zhàn)略性，他們要意識到這不僅是一次技術(shù)上的責(zé)任推諉，而是跨部門協(xié)作機(jī)制的不健全，導(dǎo)致了問題的拖延與效率低下。

總監(jiān)可能會從更大的框架出發(fā)，考慮如何優(yōu)化跨部門的溝通機(jī)制，確保團(tuán)隊成員能夠在明確職責(zé)和協(xié)作機(jī)制的引導(dǎo)下快速解決問題。

最后，管理層的視角是“為什么一個10分鐘的活最后扯了一天？”

他們關(guān)注的是整個公司效率和文化的問題，想知道這樣的事情是否在公司內(nèi)部普遍存在。

管理層可能會思考怎樣通過規(guī)則、培訓(xùn)和機(jī)制優(yōu)化，來培養(yǎng)一種重視結(jié)果、快速協(xié)作的文化，讓大家在遇到問題時第一時間想著“怎么解決”而不是“怎么推給別人”。

其次，他們要思考如何去暴露這種問題，如何去自動衡量這種問題，盡量的降低此事發(fā)生的概率。

所以，同一個問題，在不同的視角，會呈現(xiàn)出不同的樣子。

四、結(jié)語

綜上，公司不同層級的職責(zé)是不一樣的：

1. 基層管理的核心為：項目管理 + 人員評價 + 任務(wù)評價；

   
   

2. 中層管理的核心為：上傳下達(dá) + 機(jī)制協(xié)助 + 梯隊建設(shè) + 兜底；

   
   

3. 高管的核心為：頂層設(shè)計 + 核心項目 + 創(chuàng)新；

   
   

具體如圖所示：

三層架構(gòu)是較為常見的組織結(jié)構(gòu)，它是法治與人治具象化的結(jié)果。

從機(jī)制設(shè)計和點狀問題來說，高管和一線經(jīng)理是不可或缺的，所以偶爾也有去除中層管理，讓高管直接領(lǐng)導(dǎo)基層干部的情況，但一個人真實管理幅度超過10人，團(tuán)隊小是可以的，一旦大了很容易信息羈押，需要盡快調(diào)整。

一個部門超過100人，一定要引入中層管理，不然一號位會累死的……

最后，管理很復(fù)雜，既要“無情”地“剝削”員工，又要“無私”地“成就”員工，讓員工在個人目標(biāo)與公司目標(biāo)之間，盡量的達(dá)成一致性。

至此，本章內(nèi)容也就全部結(jié)束了，稍微回顧一下：

1. 第一節(jié)，我們探討了管理的目標(biāo)是什么以及兩個根源問題；

   
   

2. 第二節(jié)，我們圍繞兩個根源問題引出了人治與法治的概念；

   
   

3. 第三節(jié)，我們引入了兩個排序的概念，對有效任務(wù)的內(nèi)涵進(jìn)行了進(jìn)一步闡述，并且稍微提及了一下上升通道；

   
   

4. 第四節(jié)，我們結(jié)合了前三節(jié)內(nèi)容，對公司為解決根源問題，為適應(yīng)法治與人治，如何排兵布陣；

   
   

至此，我相信各位對管理體系的總綱有了相對全面的認(rèn)識，但是對于如何做好一名經(jīng)理、一名總監(jiān)、一名高管依舊有些迷糊。

所以，接下來的章節(jié)，我們將跳出宏大的框架，深入的探討員工層面的一些思維和問題。

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