通過第一章的學習，我們對管理有了一個概括性認識，大家應該能逐漸意識到：管理其實是一套治理框架。

這套治理框架的核心是法治與人治：他著眼點是架構與機制，事實上針對的是人。

他通過機制和架構不停去降低工作中的信息失真與評價失效，然后鼓勵更多的英雄去處理那些點狀問題，從而維持公司的高效運轉。

如圖所示：

框架中會有四個層級，依次是：員工、經理、總監、高管。不同層級在框架中會有不同的責任，本章討論的重點是人治期待的英雄：經理這個角色。

一、角色轉變

經理是管理的第一站，也是令一線員工夢寐以求的職位，成為經理好像就上了這趟開往春天的列車。

所以，很多員工挖空心思專研，如何才能“一步登天”，就想求得這關鍵一票。

同時也有很多員工，好不容易成為經理，卻在這個位置上不得其法，各種左右橫跳，比如：

1. 有小伙伴角色模糊，天天跟一線搶活干；

   
   

2. 有小伙伴吹毛求疵，看不上一線工作，又不給正確的引導；

   
   

3. 有小伙伴隔絕信息鏈，欺上瞞下，將業務信息牢牢把控在自己手里，只給每個員工必須的信息，并且忌諱員工串聯全貌；

   
   

4. 有小伙伴喜歡殺熟，好欺負的員工就使勁用，刺頭就躲著不用，最后導致忙的忙死，閑的閑死；

   
   

5. ……

   
   

所以，沒做過的想做，做成了的做不好，做不好又怕失去，于是滿地雞毛的事情，其實正在到處發生。

于是很多同學就發出了疑問：

1. 為什么要成為經理？

   
   

2. 到底如何才能成為經理？

   
   

3. 經理要如何才能做好呢？

   
   

今天，我們就來切實的回答這些個問題。

二、開往春天的列車

如圖所示，在公司上升通道體系下：經理屬于終于進入圈層的角色。

雖說是最外圈層，但也會開始接收到與一線完全不同的項目、培訓、信息以及其他資源，所以說經理是開往春天的列車票，是完全沒問題的。

可以認為：經理是一個人起飛成長的關鍵。原因也很簡單，一個100人團隊，他的組成可能是這樣的：

1. 10個一線經理；

   
   

2. 3個總監；

   
   

3. 2個高管；

   
   

4. 1個CEO；

   
   

從二八原則來說，經理一定屬于一個公司的20%，他們自然會受到特殊照顧。而工作成長過程中，馬太效應尤為明顯，很容易導致強者越強的情況。

所以，快速拿到這張車牌，啟動成長加速，是很要緊的事情！

三、如何成為經理

如前所述，在公司治理框架中對不同層級的要求是不一樣的，比如對一線經理的要求是必須是英雄，這也很容易理解，因為經理的核心工作是：

1. 組織一線員工做實際項目執行；

   
   

2. 處理工作中爆發的點狀問題；

   
   

然后，公司的晉升是一個篩選的結果，所以如果你想成為經理，一定要滿足公司對能力模型的要求，只要能力模型符合，那就很容易上位。

我們據此形成了一線經理的能力模型：

想要脫穎而出，需要抓住責任感與向心力；想要坐穩這個“經理寶座”，甚至更進一步，就要刻意提升任務管理、應變、溝通三大核心能力。

接下來我們來一一拆解。

四、責任感

所謂責任感，簡單來說就是要有問題到我為止的意識：

1. 如果我能處理，那么便直接處理；

   
   

2. 如果我不能處理，那么也會上拋問題，并且跟蹤結果；

   
   

為了匹配權責利模型，防止有人“狗拿耗子多管閑事”、有人瀆職，這個問題到我為止，會有一個決策模型：

快速聯動，問題緊急且有責任人

問題緊急且有責任人時，第一時間通知責任人并提供必要支持，確保解決方案順利推進。

實時跟蹤并反饋進展，若遇阻力，及時協調團隊或外部資源，全力支持問題按時解決。

主動承擔，問題緊急但沒有責任人

緊急問題若無責任人，應主動介入應急處理，控制事態發展，并迅速向上級匯報爭取支持。

同時，確保后續有專人跟蹤負責，明確責任主體，避免問題重復發生。

提醒監督，問題不緊急但有責任人

在問題不緊急但有責任人時，定期提醒并監督進度，提供必要指導，防止因優先級低而被忽視。

記錄進展，若發現拖延或質量問題，及時督促并提出改進建議。

分析建議，問題不緊急且沒有責任人

對不緊急且無責任人的問題，應分析根本原因并記錄，提出合理建議并推動至決策層討論，避免長期忽視。

逐步形成責任機制，持續優化公司流程和管理。

總之遇到這種事情，記住一句口號：讓急事先被處理，讓問題都有主人。

總結

關于問題到我為止，這里做下總結：

1. 如果你是問題責任人，則需要處理問題，并需要給相關方反饋結果；

   
   

2. 如果你不是問題責任人，則有義務轉發責任人，并跟蹤問題；

   
   

3. 如果問題解決不了或者沒有責任人，便需要上拋問題，并持續跟蹤（如果Leader解決不了，需要持續上拋），知道直到無人處理，便列為解決不了的問題；

   
   

在公司層面，也要防止經理不作為，所以在獎懲方面，要做以下設計：

1. 導致問題的人與掩蓋問題的人同樣可惡；

   
   

2. 協助問題的人與解決問題的人一樣優秀；

   
   

3. 每個環節問題的處理詳情及響應速度，需要記錄以便事后復盤；

   
   

4. 最后看問題影響范圍與問題根因，再決定要不要真的懲罰；

   
   

在公司治理框架中，人治的核心就是引導更多的英雄去解決各種點狀問題，所以一線員工的責任感是其脫穎而出的關鍵。

具備問題到我為止意識的員工，會在關鍵時刻主動承擔責任，表現出不推諉、不逃避的擔當，從而獲得管理層的認可。

責任感是員工通向信任和晉升的核心途徑。

經理的責任感則體現在對團隊和公司的承諾。這意味著關鍵時刻他們能夠頂住壓力、解決難題，成為團隊的定海神針。

這種擔當不僅提升了團隊的穩定性和信任感，也強化了經理自身的決策能力和領導力，為他們的能力成長和更高的晉升奠定基礎。

所以責任感，不僅是員工成長的“捷徑”，更是經理鞏固地位和實現職業發展的核心。

五、向心力

責任感是基本價值觀，是保證一個經理產生對公司有利行為的基礎。

因為經理是一個管理崗位，他涉及到了對團隊資源的使用，如果價值觀不對，那么會有大量浪費資源的風險。

而如何最大化驅動員工，將資源最大化利用，是經理所面對的第二個課題。具體來說就是經理要對資源有足夠的敏感性！

什么是足夠的敏感性呢？

1. 首先，經理們需要意識到，匯報給自己的幾個小伙伴，是后續自己工作重要的抓手，是自己的能力延伸，再露骨一點：需要將這部分資源當做自己的“私有”財產；

   
   

2. 其次，經理們需要時刻注意，保持資產的優質性，你可以選擇培訓、替換等方式，讓團隊保持合適的戰斗力。這里并不是說每個人能力都要很強，能力有強弱，但配合度一定要高，要能打硬仗；

   
   

3. 然后，也是比較重要的一點，要讓他們隨時有事做，不能空轉。在閑暇時，節奏可以稍微放緩，但決不能停擺；

   
   

4. 最后，資源在公司里面是可交換的貨幣，用于你與其他團隊的“利益”交換工具，你要善用資源，賺取利益回來，帶大家吃肉；

   
   

上述表達部分或許有點極端，但大家能理解那個意思就行。

總結下來經理與一線員工最大的不同是角色的不同，因為角色的不同，所以工作的意識也需要隨之切換：

對公司來說，經理是公司最重要的骨干力量與尖兵，他們需要協助公司監督一線員工，并保證一線工作狀態的健康性。

綜上，經理需要將團隊聚到一起的能力，如果連聚到一起都做不到，團隊心是散的，也不用說什么資源使用了，這也是為什么需要經理有很好的向心力的原因。

向心力

經理要刻意保持自己的向心力，這個向心力可以是：個人魅力、個人能力、威逼利誘等。

隨便你使用什么手段，讓你的團隊圍著你轉，你要有向心力，沒有向心力的團隊很容易散，散了就不好指揮，比如：

1. 也許團隊不合，項目中經常起矛盾；

   
   

2. 也許有人努力，有人摸魚，有人在找工作；

   
   

3. 也許團隊習慣等靠要，關鍵時刻沒人站出來；

   
   

4. ……

   
   

以上都是經理向心力缺失會導致的問題。

如何強化自己的向心力，有兩點需要注意：

1. 第一就是前面所說，將團隊當做自己的延伸，只有建立這種意識，才會強迫自己去做一些員工不舒服但有利于團隊的事情；

   
   

2. 第二就是提升影響力和權威。在小團隊中，強者為尊，你要成為核心。既要在專業能力上過硬，又要背員工背不動的鍋，還要在決策和行動中果斷有遠見。當然，最重要的還是拿結果帶大家吃肉。

   
   

關于向心力，舉個例子：

在之前的工作經歷里面，有一重要項目，因為資源緊張而導致核心壓力全部集中在了小黃身上。

他也不出所料捅出了巨大婁子，他一個問題沒處理好導致了一等獎超發，于是團隊需要背負5萬的懲罰。

其Leader本著誰做得多必定錯得多的原則向上反饋：

一線首先不是故意的，其次確實是工作量分配不合理。這是一次管理上的失責，作為直屬經理，我背了。

但我們不應該懲罰一線，甚至在后續的評優中，一線執行也不應該有污點。

于是，一線經理如此“深明大義”，部門負責人也不好意思過分追究，默默的掏出錢將罰款給了...

所以，什么是向心力：

1. 一線經理敢于背鍋就是向心力；

   
   

2. 部門負責人敢于掏錢也是向心力；

壓迫感

除了向心力，經理還需要壓迫感，這個壓迫感并非是你要直接懟到員工臉上，讓他感到不自在。

而是，你要讓員工在任務完成這件事上有足夠的急迫感，他們要深刻的知道：

1. 背后一直有雙眼睛在盯著他；

   
   

2. 這個任務完不成，經理會找他麻煩；

   
   

3. 任務出問題了，整個團隊都可能背鍋；

   
   

如前所述，員工是經理能力的延伸，所以員工的高效率應該是經理們不斷的追求。

這里舉個例子：

在一次緊急項目中，小李任務量大且細節繁多，進展較慢。

經理在早會上頻繁關注他的進展，強調模塊的重要性，雖不施壓，但持續關注令小李感到壓力。

之后，經理選擇陪他加班，協助梳理細節。小李因此調整狀態，加快進度，最終按時完成任務。

項目成功上線，經理在團隊會上特別表揚了小李的努力。

這里的陪著加班，協助梳理，就是壓迫感柔性的展示。

綜上，向心力是將大家聚起來，他是困難任務能完成的前提；而對任務的監督與對員工的指導，才是任務最終完成的原因。

小結

在管理的世界里，向心力和壓迫感如同一體兩面，缺一不可。

1. 向心力，是管理者的無形力量，將團隊緊密地凝聚在一起；

   
   

2. 而壓迫感，則是管理者的推動力，促使團隊在挑戰面前不斷前行。

   
   

一個優秀的經理，既要有足夠的胸懷去承擔團隊的責任，也要具備敏銳的洞察力和適度的壓迫感，使團隊在緊張的節奏中有序推進任務。

好的經理就是一招奪命連環催：催執行、催工期；但為什么團隊不會被催垮、催散，又要回到其向心力了。

六、任務管理

責任感與向心力是基礎，接下來的任務管理便是一線經理硬實力的體現了：他是所有Leader必備的基本功。

理解一個大任務的全貌并將其細致地分解成可操作的小任務，進而合理地分發給團隊成員，這是Leader展現執行力的關鍵。

任務管理能力屬于專業能力以及業務理解能力的具象化體現，非常重要。

這里常用的方法論是WBS表：可以認為WBS是項目管理最重要的產出物。

如果項目過程中，你沒看到WBS，那一定看到過其最簡變形：todolist。

具體任務管理如何做，有以下建議：

（1）理解任務全貌

在開始任務分解前，一定要深入了解任務信息，有兩個點一定要明晰：

1. 任務的最終目的是什么；

   
   

2. 任務完成后應該達到的效果或交付物是什么；

（2）定義主要階段

將大任務劃分為幾個主要階段或者子任務，這里可以基于時間、流程或者任務類型做劃分，比如：

1. 按產品的物理結構分解

   
   

2. 按產品或項目的功能模塊分解

   
   

3. 按實施過程的生命周期分解

   
   

4. 按項目的地域分布分解

   
   

5. 按項目的各個目標分解

   
   

6. 按部門分解

   
   

7. 按職能線分解

（3）進一步細化

在每個主要階段下，將任務進行細化，能遵循SMART原則是最好的：

1. 列出任務所需的行動步驟：問自己，為了完成這一階段任務，需要執行哪些具體行動，行動是否還有子步驟；

   
   

2. 確定每一步的交付標準以及交付物：每個小任務應該要有交付標準和交付物；

（4）WBS工作分解結構

使用工作分解結構進行層次化分解，將任務逐層分解至最小單位：

1. 第一層級：整個項目或大任務；

   
   

2. 第二層級：任務主要階段；

   
   

3. 第三層級：每個階段具體任務；

   
   

4. 第四層級：如果還有需要，便將任務做進一步細化，直到每個單元可以很快被完成，最好是單人單日；

（5）逆向推導查漏補缺

從任務的最終目標開始，逆向推導實現這一目標的所有必須步驟：

1. 明確最終結果：比如發布一個產品；

   
   

2. 逆推關鍵步驟：為了達成產品發布的目標，需要哪些主要步驟，比如市場推廣、產品發布、產品提測、產品開發、產品設計；

   
   

3. 繼續細化：每個關鍵步驟中，進一步逆向推導形成更小步驟；

   
   

這里有點抽象，提供一個案例：請你負責組織公司運動會。

組織公司運動會

• 運動會目標

一般來說，公司運動會目的都是為了弘揚公司文化價值觀，增強小團隊凝聚力，增加員工對公司的認同感。

所以，運動會的輸贏是其次，但大家的參與度以及過程是否愉快是關鍵。

• 階段劃分

可以將運動會華為為個大階段：

1. 運動會規劃階段；

   
   

2. 運動會準備階段；

   
   

3. 比賽日管理；

   
   

4. 賽后宣傳；

   
   

• 進一步細化

接下來進行進一步細化：

• 查漏補缺

然后可以對各個環節進行查漏補缺，比如閉幕式要不要也表演個節目撒的，需不需要老板致辭。

任務管理是非常考驗業務熟悉與專業度的模塊，熟悉自然就做得細，專業自然就做得準。

上述的任務清單其實還是比較簡單的，真正的任務清單每個模塊可能都有10幾個子任務，比如志愿者招募：

• 項目推進

  
  

如果任務確實過多，便會更有側重的去處理任務列表了，會將本周要處理的todolist挪出來，做重點跟進，以時間線往前推。

風險項與卡點，總是會在重點過的清單：

小結

任務管理的核心是拆解全貌、明確責任、有效推進。

通過WBS分解，將復雜目標轉化為細致的行動并落實到人，確保任務執行流暢。

優秀的任務管理不僅確保結果，更提升團隊協作與執行力，使團隊在完成任務中不斷成長。

七、應變能力

所謂應變能力就是處理風險或者突發事件的能力，他與責任感是相輔相成的。

問題到我為止，首先是一種意識，其次是一種能力，這個能力就是應變能力。

簡單來說，他就是在突發情況和風險面前迅速反應并處理問題的能力。

作為一線經理，這項能力是日常工作中不可或缺的部分，主要包含三方面：

1. 沖突處理：快速處理員工之間的矛盾和沖突。

   
   

2. 風險管控：識別項目中的潛在風險，采取預防措施，確保項目順利推進。

   
   

3. 效率問題識別：發現工作流程或項目執行中的效率問題，并及時采取行動。

   
   

跳出一線經理的小圈子，通用的應變能力是有模型的：

應變能力模型

具體到應變能力本身，因為應變往往面臨突發事件，所以心法也就一句話：先治標，再治本，具體方法論如下：

（1）危機判斷（Judgment）

在危機來臨時，第一步是判斷問題的嚴重性和優先級。

管理者需要通過概率分析和災難分析來評估問題發生的可能性及其潛在影響，并迅速決定問題的優先級。

這一階段的核心要領是明確風險可接受性，確保資源集中在最關鍵的問題上，避免浪費精力。

舉個例子，之前我跟一同事有一段關于貓的對話：

那個同事表示老婆懷孕了，家里老人讓他們把貓送走，他一時間猶豫不決，于是我問了兩個問題：

1. 第一，貓有無概率會影響胎兒健康？他答案是肯定的；

   
   

2. 第二，如果小孩出問題，他能不能接受？他答案是否定的；

   
   

最終，他當然沒有將貓送走了！！！

（2）臨時處理（Response）

在判斷危機后，緊接著是臨時處理階段。

管理者需要通過緊急溝通和制定臨時方案來穩定局面，爭取更多時間去解決問題。

目標是避免事態惡化，即使不能徹底解決問題，也要盡力緩和局面，為后續行動鋪路。

（3）思考擴散（Expansion）

隨著局面的初步穩定，管理者應進行更深入的思考并擴大分析范圍。

根因分析和問題擴散圖有助于識別問題的深層次原因，并規劃進一步的行動步驟。

在此階段，與干系人同步信息至關重要，以保持團隊的透明度和一致性，避免不必要的恐慌和信息失真。

（4）系統解決（Solution）

在擴展分析完成后，需要制定系統的短、中、長期解決方案。

通過任務分配和團隊協作，推動方案的落地實施，并使用進度追蹤工具確保每一步得到有效執行。

這一步的核心是制定可執行的策略，并與團隊保持緊密配合，確保問題從根本上得到解決。

（5）復盤（Review）

應對危機的最后一步是復盤。這是管理者總結經驗教訓、提高未來應變力的關鍵。

通過復盤會議、文檔記錄和知識分享，團隊可以分析哪些做法有效、哪些需要改進。復盤不僅幫助團隊積累知識，更為未來的挑戰做好準備。

應變能力·案例分享

有段時間，我媽和我老婆在小女兒的教育上發生了不小的沖突：

小女兒5歲，有明顯的拖延癥，特別在吃飯與出門的時候，一定會有些“等一會”的小事要耽擱時間。

我媽認為這很不妥，想給小朋友立規矩，但我老婆認為小孩不懂事，這個習慣無傷大雅。

• 危機判斷 + 臨時解決

隨著時間推移，他們的交流變得急躁起來，我很快感覺到不妙，拋出了判斷模型：

1. 進一步交流是否會引發爭吵？答案是肯定的；

   
   

2. 他們爭吵我會不會遭殃？答案是肯定的；

   
   

于是馬上出面制止，暫時性平息“紛爭”。

• 思考擴散 + 系統解決

進一步，我開始思考小女兒拖沓的行為是否有糾正的必要性，于是拋出決策模型：

1. 是否對我有影響？答案是影響不大；

   
   

2. 是否對陌生人有影響？答案是毫無影響；

   
   

3. 是否對我家人有影響？答案是無傷大雅；

   
   

于是馬上與我媽進行進一步交流：

1. 我們作為父母有對小孩教育的責任；

   
   

2. 我們一致判斷當前行為無傷大雅，不用可以改正；

   
   

3. 等小孩再大一些，我自會處理；

   
   

4. 并且進一步約定，小孩的言行如果有錯，需要通過我們進行教育，不能私自教育；

   
   

5. 在小孩影響陌生人的情況下，可以優先按我媽的準則處理；

   
   

隨后將決議同步給家人們，但確實沒勇氣對兩位大神進行復盤，此事暫時平息...

小結

應變不僅是一種能力，更是一種心態。

面對突發問題，優秀的管理者懂得在混亂中保持冷靜，從容應對，將危機化為機遇。

我們常說問題到我為止，這不僅是對責任感的詮釋，更是對自我能力的自信。

八、溝通能力

嚴格來說，溝通能力由兩部分組成：

1. 第一是信息收集；

   
   

2. 第二是信息整理后的表達；

   
   

這里復用總監信息模塊能力即可。

信息獲取

要想犀利的表達，第一難題是如何獲取足夠的信息，一般只有幾個消息渠道：

1. 上層信息，多來源于Leader的信息

   
   

2. 平級信息，多來源于跨部門同學信息

   
   

3. 下級信息，這個一般來源于抱怨和聊天

   
   

這里要注意，所有的信息都可能經過修剪的，要注意甄別：

項目正面信息一般來源于會議，而灰色與負面的信息往往來源于八卦，經理本身如果不具備八卦能力的話，最好有一個“八卦”的副手，否則會丟失很多信息量。

但小道消息一般會帶有很多負能量，一定要注意別被影響。要有主動的意識：負能量十分簡單，解決問題才是真本事。

信息獲取的方式很多，大家選取適合自己的即可，以下是一些小技巧：

1. 請人吃飯（少請點人）

   
   

2. 信息交換（需要拉扯）

   
   

3. 某種意義的投名狀（比如去足療？）

   
   

4. ……

   
   

這里強調下，兼聽則明、偏信則暗，切記信息來源單一，信息差創造價值的事情一直在發生！

信息處理

信息處理這里可以使用5W2H：

分析能力是可以鍛煉的，確實不行就把信息量盡量無損的給自己的“高人”，請他幫忙分析也行，每個團隊都會有智囊團角色，我這里臨時的處理策略是：

關于信息分析，這里推薦一個方法論：

三維決策模型

關于信息處理給個簡單建議，可以尋找三個角色：

1. 朋友，這種角色需要完整的分享信息量和觀點，與對方碰撞討論；

   
   

2. 鏡子，這種角色與你實力相當，做事卻風格完全不一樣，更多的觀察對比，看看他的做法是不是更優，這樣更容易打破自己的認知；

   
   

3. 導師，這種角色每個周期，準備好問題和完整上下文去與他交流，多聽少說，虛心受教，但考慮背景，明辨所需；

   
   

無論朋友還是導師，或者以后我們作為其他人的朋友乃至導師，都不能直接幫他們做決策，而應該：

1. 提供足夠的信息輸入，千萬不要為信息染上主觀色彩；

   
   

2. 協助建立決策模型，根據什么條件選什么方案；

   
   

因為每個人情況不一，直接給建議會出現何不食肉糜的問題。

具體到表達，因為信息的完整處理，已經比較簡單了，有些方法論參考：

PREP 框架

PREP是一個非常經典的框架，特別適合幾百字的發言，他能讓我們在短時間內清晰、結構化的表達觀點。

1. Point（觀點）: 直接陳述你的主要觀點或結論。

   
   

2. Reason（理由）: 解釋支持該觀點的理由。

   
   

3. Example（例子）: 提供一個具體的例子來說明觀點。

   
   

4. Point（重申觀點）: 最后，再次強調你的觀點。

   
   

因為人的記憶是有限的，在開放的環境里面，能記憶的文字也是有限的，這個框架結構很好的抓住了這個點，一路都在強化觀點，比如聚餐時馬上就要面臨的問題：

1. 小葉，你來公司一年了，有什么感受嗎？

   
   

2. 小葉，今天那個面試候選人，你有什么看法？

   
   

這類問題，只要觀點對，就錯不到哪里去，比如第一個問題，說公司壞話是一件很蠢的事情，但直接說公司好話又容易隨大流，所以需要以貶低的方式去拔高：

P：我覺得公司是個“團伙”性質很濃厚的公司。

R：因為我發現公司上至老板下至總監，都喜歡不求回報的去幫助一些人。

E：比如產品總監小張吧，雖然今年績效很好，大家都對他很認可，但作為他的Leader，我知道他的成績離不開公司大量的資源投入；

換句話說，今天這個項目，換了小王、小李，也能做得很好，為什么這么說呢？

因為我發現老板經常在背后幫忙，每次小張遇到點困難問題，一旦求助，老板馬上就會響應，然后問題就迎刃而解了，這種做項目的方法誰還不會啊？

P：因此，我認為公司是一個團伙氣息很重的公司，他太講究江湖情誼了，但我們未來的路還長，我覺得老板不能總是怕他們摔倒，給他們太多指導和資源，偶爾還是要給兄弟們加加難度！

心法·真誠

溝通技巧的熟悉，不是一朝一夕的事情，這個時候怎么辦呢，答案是：拋棄技巧，以自身為故事，真誠是最好的殺手锏。

認真的態度，較勁的執拗，莫名的自信，都是非常能打動人的特點，你銷售的不只是觀點和產品，你銷售的是自身。

九、結語

通過第一章的內容，我們了解到管理其實是一套治理框架，并且今天我們深入探討了這套框架中經理知識點，包括：

1. 為什么要做經理；

   
   

2. 如何成為經理；

   
   

3. 如何做好經理；

   
   

相信通過本節的內容，大家對經理在框架中的角色有了清晰的認識。下一節我們會在經理能力模型上繼續探索，圍繞經理的五件事做展開，盡情期待。

本文來自微信公眾號：葉小釵，作者：葉小釵