新晉河南首富，38歲。

近期，王寧憑借手中約48.73%的泡泡瑪特股份，成為河南新首富，凈資產逼近1467億元。

財富的光環瞬間聚焦在這位1987年出生的年輕企業家身上，他十余年前青澀的創業起點也引來關注，讓這份成就更顯厚重。

2021年的亞布力論壇期間，正和島總編輯陳為曾與王寧有過一場對談，當時他已展露出超越年齡的淡定與深邃。

沒有一戰成名的神話，只有從大學小商品鋪到香港潮流超市的摸索，從中關村第一家門店的開啟到全球潮玩領導者的“十年深耕”。

他像曠野上的少年，種下名為泡泡瑪特的種子，雖有慌亂焦灼，卻始終懷揣甜美憧憬，以“尊重時間，尊重經營”的堅持，最終讓這顆種子長成了參天大樹。

今天，當王寧的名字與“首富”相連，其背后的故事，正是對長期主義與創業初心最生動的詮釋。

讓我們一起重溫那場2021年的對話，探尋這位新晉首富的底層邏輯與精神力量。

一、潮玩，我們是全球做得最好的

陳為：我們是站在旁觀者的立場上，感覺潮玩好像有一個時間窗口，在某段時間內是爆發期。但是資本又要求企業持續地高增長，這是不是一個難題？

王寧：我們不認為它會是一個短暫的東西，或者至少不是大家想象的那么短暫的東西。為什么？我們可以去參考美國、日本等這幾個成熟的市場。你覺得日本的“二次元”或“手辦”是短暫的風潮嗎？它們都不是短暫的，而一定是長期的。它們的短暫在于內容，比如某個動畫片不是長期的，但是二次元是長期的。

潮玩將來也會是一個具有很長生命周期的大品類，但是我們不排除大家的審美喜好會有所不同。它就好比音樂。音樂一定是有很長周期的大品類，只是周杰倫的時間長一些，阿杜就短一些。你不能說“感覺大家最近突然開始聽流行音樂了，別的音樂就不可能”，因為它不是內容本身，而是一種載體，一種表達方式。這決定它絕對不會是一陣風的東西。

陳為：那你們有沒有可能有一天，成功逆襲日本的那些大公司？

王寧：潮玩這一塊，我們應該是比其他人做得都好，甚至在全世界范圍內都是做得最好的。為什么我敢這么說？因為潮玩之前做得最好是在香港，它是由香港一群年輕藝術家發起的。他們畫畫、搞雕塑，但是并不是畫都能賣出去，雕塑都能賣出去，他們要維持生計，所以就把畫印成50張、100張，賣得便宜一些；搞雕塑的人做了很便宜的模具，復制了50個、100個。這些人就拿去美術博物館、玩具展上去賣，一年能賣幾百個。

潮玩的英語叫“藝術家玩具”。有人覺得這里的“玩具”是指材質是玩具的材質。但實際上，它藝術的成分更大一些，因為它就是一種純粹的、沒有任何功能的藝術表達方式，具有很豐富的顏色，是繪畫和雕塑的結合。

潮玩市場為什么在中國香港誕生，而不是在美國或者日本？因為香港離東莞很近，東莞有大量的工廠愿意給那些藝術家做50個、100個的產量。這是得天獨厚的優勢，其它地方很難。后來，這些藝術家就培養了一些人，很多人都去從事這個行業。它有20年的歷史。

到我們去看這個行業的時候，我們覺得它是一個半商業化的狀態，就好比還在餐廳唱歌的周杰倫一樣；藝術家做得這么好，就賣幾百個，就好比當年我們說音樂產業鏈一樣，最著名的小提琴家和鋼琴家也無非是賣最貴的門票，在最貴的禮堂里表演給幾十個人、幾百個人聽，直到唱片的出現，才把他們的音樂帶到世界各地去。

在一定程度上，我們其實是把這群人“革命”了，用更商業化的方式，把他們那些小眾、非商業化的東西轉化為鋼模模具，然后用更專業的工廠來生產，再以更低的售價，以及年輕人更喜歡的售賣方式，銷售到一線城市的最好的商場，讓大眾接受這個文化。我們還會通過主流的營銷平臺，比如小紅書、微博、微信、抖音，去拓展這個文化。

剛好現在這些年輕人開始了這方面的消費，有這個時代的推動，也有我們的努力，這個事情就慢慢誕生了。但是，實際上這是一件關于藝術和商業的事情，它本身是因為中國制造業的強大和這些人的存在，而且我們改變了這個行業。

所以潮玩這個產業，我們是現在全球做得最好的。

二、沒有一戰成名，只有十年深耕

陳為：在大家印象里，潮玩好像這幾年才興起，但實際上你們已經深耕十年了。這么多年里，你們在管理上有遇到什么挑戰嗎？我看你還專門去讀了北大光華的學位。

王寧：管理上，大家可以去看幾個維度。首先，大家可以隨便去逛一逛泡泡瑪特的店。我覺得不是所有人都能開好一家實體店的。大家可以去感受一下我們店從運營，到管理，到服務是怎樣的體驗。它整體上具有比較高的標準，這是可以體驗出來的。

其次，大家可以去看看我們的天貓店，我們的小程序，我們的服務號，看看我們對會員的運營管理，我相信很多人都會感覺到它就像是一個非常復雜的精密儀器一樣。這十年來，我們是“今天換這個，明天換那個”一點點地迭代。

這是用了十年才積累出來的東西，而不是“一戰成名”的。

陳為：你也講過，公司中間其實調過幾次方向，后來才迅速增長。有些創業者調來調去，都走不到正道上。你認為泡泡瑪特為什么最后能走到理想的道路上來？

王寧：因為完全是我們自己開創了這個行業，不是說我們走到了這條路上，而是我們自己趟出了一條路。如果三五年前，我告訴你，我要做生意，給大人賣玩具，讓你來給我投錢，那么你很可能會覺得這不現實啊，怎么會存在這個行業呢，大人為什么要買玩具呢。你可能還會調侃我，你要賣“成人玩具”嗎？這相當于給一個光頭賣梳子。幾乎所有人都不認為有這個需求。

為什么我們自己去做這個行業的潮流玩具展覽，這個行業的空間整合？為什么這個行業很多頭部藝術家都在我們這里？為什么我們要自己親自做渠道？我們發明了用自動售賣機去賣潮玩，發明了線上的各種玩法，現在這個行業的很多競爭對手都在直接抄襲照搬我們的東西……因為我們沒有任何可供學習的對象，需要自己去搭“基礎設施”。

等我們搭出來了，我們長大了，所有人都覺得好像我們突然紅了，成了一個風口，感覺你的路是正確的，還都很好奇這是從哪里學來的。其實，不是原來就有的這條路，而是我們自己走出來的。

陳為：大家往往只看結果，不會去看下面的根。

王寧：是的。

陳為：在中外企業家里面，你有比較欣賞或者受他影響比較大的嗎？

王寧：我覺得每個優秀企業家都會有一個點……大家公認的一些好的企業家，國外的像喬布斯，國內的像任正非，他們都會有某些點、某些方面會影響我們。

陳為：創業是非常艱難的一件事。你的精神動力來自于哪里？是為青年消費者帶來這種小確幸，還是有更宏大的精神支撐？

王寧：我們給自己定了三個目標，第一，我們希望做一個偉大的企業，第二，想做一個大眾的品牌，第三，希望做一個傳遞美好的企業。讓大家買了我們的東西，或者在我們店里待著，還覺得生活還挺好、挺快樂的，這是我們想做的事情。

陳為：那“偉大的公司”有什么標準或者定義嗎？

王寧：偉大的公司一定是“有所為，有所不為”，我們肯定不會像很多公司那樣去追風口，也不會用生意人的態度去為了賺錢而做企業，他們滿腦子都沒有一點兒理想主義。“相對偉大”就是“相對理想主義”，但是國內很多企業，包括很多抄我們的公司，其實都是沒有理想主義的，只是覺得這個行業好像挺賺錢，他們就做了，他們是什么行業賺錢就做什么行業。

陳為：他們只是把這當成一個生意。

王寧：對，我覺得生意人和企業家還是有很大區別的，我們還是希望有一些企業家的思想和追求。

三、有錢之后，團隊如何不飄？

陳為：有一件比較難得的事是，你這么年輕，財富好像沒有改變你的狀態，不像有的人會因此急劇膨脹，我感覺你一直挺平和。怎么做到的？

王寧：我們平時有跟團隊聊天，會說到看了那么多美國電影里的英雄橋段，發現套路都差不多，就是莫名其妙被抓進實驗室，給每個人都打了一針，結果其他人的那一針都失敗了，到你這兒，突然不知道怎么著，你就試驗成功了，就產生了化學反應，開始肌肉發達，小宇宙爆發，變成超人了。

我們說“這一針”就好比一針“小宇宙”一樣，它包括財富、名譽、權力。很多人這一生都會被打很多針，不管是“大宇宙”，還是“小宇宙”。但多數人都會是試驗失敗，就跟一個小鎮青年中了500萬，一年以后發現試驗失敗，不讓他中了。

我覺得只有少數人可能能夠hold住這個小宇宙。但是hold這些小宇宙的人當中，還有一些人成了滅霸。只有極少數人既能hold住這些小宇宙，還能夠成為超級英雄，然后拯救這個世界。我們就天天跟團隊的人說，希望所有人都能hold住這個小宇宙，也不要成為滅霸，而是努力成為英雄。

陳為：他們也是看你真的hold住了，他們就不會太飄。你們在打造核心團隊的時候，會考慮哪些因素？選擇人的標準是什么？

王寧：我們團隊比較特殊。我是2006年開始做這件事的，有些人就從2006年跟我到現在，跟了我15年。后來我去北大讀書，很多北大的同學就加入進來。所以現在我們團隊里面可能至少1/3的總監都是北大同學，大概1/5是原來的同學。他們也要通過“雙重認證”，我會跟他們在非工作時間交流，發現人還可以，先認可這個人，然后再加入團隊一起做事情。

我對創業的理解是堅持“尊重時間，尊重經營”這八個字，因為我覺得任何商業模式其實到最后都是管人、管事、管錢，只是人跟人之間的磨合是需要時間的，我知道你什么性格，你知道我什么性格，我說什么話你會聽，你說什么話我會妥協，大家一起大步往前走。

一屋子里如果有20個人，讓大家磨合下來，都需要一段時間，何況要做一個更大的企業，就需要更多的磨合，過程中可能有些人不合適要被淘汰，然后新人進來。畢竟我們已經有10年了，這10年并不是說只有表面的一些東西，背后還是因為通過10年的磨合打造了一支挺強的隊伍。

陳為：剛聽你講到你們團隊里面很多人都有很高的學歷。你覺得跟他們統一思想，是他們自己主觀愿意的占比較高，還是公司文化協同和培訓也起到一定的作用？

王寧：我覺得統一思想的核心是對的事情。真理就是領導力，如果你的選擇，你指的方向是對的方向，那么你就會有領導力，久而久之就會有越來越多的人跟著你。這就跟一群人被困在一個森林里一樣，如果你能指出出口的方向，你就慢慢變成了這群人的領導。這是領導力的核心，而不是一些方法的東西或管理上的東西。

因為我就上了不到一年的班，就自己出來創業了，所以我沒有太多其它企業對我的思想和行為的束縛或影響，覺得怎么合適就怎么來。我們公司的氛圍還是發自內心的自由和平等。

陳為：您覺得你們公司對年輕的員工最有吸引力的是什么？

王寧：你這么想，如果你是一個年輕人，給你同樣的錢，那么你是愿意去一家做椅子、做不銹鋼或做插座開關的公司，還是一個做玩具的公司？后者的行業特性天然就比其它行業更有優勢。

陳為：你有種說法叫“品牌是一種共識價值”，該怎么理解？

王寧：所謂共識價值，我可以舉一個例子來解釋：一幅畫，如果大家對它沒有達成共識，那么它就是一張紙和一些顏料的價值，就是你拿一幅畫隨便畫幾筆。為什么所有人都認為畢加索的畫就值很多錢，其實就是這么多年通過營銷等各種方式，大家達成了共識，所有人都認為好。徐悲鴻的畫、梵高的畫和畢加索的畫就是值錢，它們不是一張紙而已，而是有價值的。

這就跟品牌、文化一樣。大家的目標都是提升它的內涵價值。因為文化和品牌都是虛的，都是內涵的東西，所以要通過一些方法讓大家認為它是有價值的東西，是從精神層面來講讓人向往的東西。

它就像一些奢侈品一樣，幫你打造一個夢，還要幫你保護這個夢。

陳為：我感覺你們這些年輕企業家跟上一輩有很大的不同。現在的企業不管做什么，最后做的都是要么是文化公司，要么是科技公司，或者兼而有之，背后有比較強的文化內核或者科技支撐。

王寧：年輕的企業家也沒有錢、沒有資源去搞鋼鐵，搞能源，搞地產，所以他們一定是從科技、文化或銷售的領域去做，畢竟這些領域在早期創業的時候容易一些。但是跟上一代又不一樣的是，這些領域其實需要比較復雜的運營，綜合要求比較高。

比如作為一個零售公司，我們公司里寫代碼的人超過100多個人，對技術的投入還是挺多的。我們經營所需要的所有的app、小程序，包括數據分析系統等，都由我們自己的員工來做。一定程度上，這一代企業創業成功的難度更大了，要求大家具有更強的綜合能力。如果你是零售品牌，就要你既懂線下，也要懂線上，既懂營銷，也要懂產品，還得會技術……